马特尔这事儿，我得好好说道说道
一提到“马特尔”，很多人第一反应可能就是历史书上那个厉害的“锤子查理”，法兰克王国的宫相，图尔战役打赢了，阻止了阿拉伯人进一步向西欧扩张。确实，这哥们儿在历史上那是相当有分量。
不过今天我想聊的“马特尔”，跟我自个儿的一段实践经历有点关系。那会儿，我还在一家初创公司折腾，公司不大，也就百十来号人。老板雄心勃勃，天天给我们画大饼，说要做行业里的颠覆者。有段时间，公司内部管理有点乱，部门墙严重，信息不流通，效率特别低。老板急了，说要搞个大动作，来个彻底的改革，要像“锤子”一样，砸碎这些旧的条条框框。
于是乎，老板一拍脑袋，给这个内部改革项目起了个代号，就叫“马特尔计划”。你瞅瞅，多有气势！ 当时我还寻思，这名字不错，听着就带劲，感觉能干成大事。
我们的“马特尔计划”具体是咋搞的？
- 第一步，梳理流程。我们几个核心部门的骨干被抽调出来，成立了个临时小组。天天开会，把公司从头到尾的业务流程、管理制度全给扒拉出来，一条条过，看哪些不合理，哪些能优化。那段时间，会议室的白板就没干净过，写了擦，擦了写。
- 第二步，权力重新分配。老板的意思是，要打破部门壁垒，加强集中管理。很多之前分散在各个部门的权力，比如一部分采购权、人事审批权，都开始往上收，或者往新成立的几个跨部门协调小组集中。当时感觉就像历史上的马特尔加强王权似的。
- 第三步，引入新工具。为了配合改革，我们还引入了一套新的协同办公系统和项目管理软件。刚开始用的时候，大家都不习惯，怨声载道的，觉得还没以前纸质审批来得快。我当时负责推广这个新系统，天天在各个部门之间跑，手把手教，嘴皮子都快磨破了。
这“马特尔计划”轰轰烈烈搞了小半年。效果有没有？有，肯定是有的。 比如，跨部门沟通确实比以前顺畅了点，一些扯皮的事儿也少了。老板在周会上也表扬了几次，说初见成效。
但是，问题也跟着来了。权力过于集中，导致下面一些部门的积极性反而下降了。啥事都得等上面批，流程看似规范了，但有时候效率反而更慢了。而且那个新系统，虽然功能强大，但对我们这种小公司来说，有点杀鸡用牛刀，维护成本也不低。就像一把大锤子，虽然能砸碎东西，但有时候也容易把好东西一起给砸坏了。
后来随着市场环境变化，公司业务方向也做了调整，这个“马特尔计划”也就慢慢不了了之了。有些改革成果保留了下来，有些又回到了老样子。回过头来看，这段经历给我的体会就是，任何改革，都不能光凭一腔热血和响亮的口号。 历史上的马特尔成功，有他当时特定的历史条件和个人能力。我们想在公司里搞“马特尔”，也得看公司的具体情况，看团队的执行力，看配套的资源能不能跟上。
现在再听到“马特尔”，我除了想到那个历史人物，还会想起我们公司那段轰轰烈烈又有点虎头蛇尾的改革。实践出真知，这话一点不假。 很多事情，不亲身经历一下，光看书本或者听别人说，理解总归是肤浅的。
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