说起来这事儿，挺没意思的，放到现在看也算不上什么大事儿。但当时，那可真是实打实地和人掰了回手腕，心里头憋着一股劲儿，跟打仗似的，所以叫它“争夺战”一点不夸张。
那会儿我们部门不是来了个新项目嘛看着挺有前景，能出成绩，关键是资源给得足，大家都眼馋。这肉就一块，想吃的人可不止一两个。
风声鹤唳，暗流涌动
主要是有两个小头头都想把这项目抓在自己手里。我，算是跟着其中一个，叫他老张。对面是老李的人。老李那边下手快，消息灵通，项目评估会刚开完，他们的人就天天围着项目发起人转悠，各种汇报、表决心，搞得好像这项目已经是他们碗里的菜了。
那段时间，办公室里的空气都感觉不对劲。我们这边的人看着他们那样儿，心里都挺不是滋味，有点急。老张倒是沉得住气，表面上没啥动静，就让我们先别急，稳住，多看看。但有点急性子，觉得干等着不是办法，容易被动。
静观其变，摸清底细
我就开始琢磨老李那边的路数。他们强在哪儿？强在会说，会来事儿，跟上面关系处得能把稻草说成金条。但他们的短板也挺明显，就是做事有点飘，喜欢搞花架子，以前他们负责的好几个摊子，收尾都拖泥带水，细节上总出问题。
我就想，硬碰硬肯定不行，人家关系在那儿摆着。得找他们的软肋下手，让他们自己露出马脚才行。光靠我们自己说自己多牛逼没用，得让拍板的人亲眼看到或者意识到对方可能的风险。
排兵布阵，侧面出击
我没直接去找大老板或者项目发起人。我先是找了几个跟项目有点关联，但又不是直接负责的技术骨干和老同事，“私下里”聊了聊。聊的时候，就装作不经意地提起老李团队以前某个项目，“那个项目当时做得真不错，就是那个小细节如果再注意点就完美了，当时可费了不少劲儿才补救回来……” 点到为止，不多说，让他们自己琢磨去。
我们这边也没闲着。老张让我把我们团队之前做得最扎实、效果最好的一个类似项目的全部资料，包括过程记录、数据分析、用户反馈什么的，都原原本本地整理强调是原原本本，不是那种光鲜亮丽的PPT，而是带着问题和解决方案的实在东西。
关键交锋，一锤定音
没过多久，机会就来了。一次项目关键节点评审会，老李团队的人果然又开始大谈特谈他们的宏伟计划和预期效果，说得天花乱坠。等他们表演完了，轮到我们发言。
老张示意我来讲。我没直接反驳他们画的饼，而是先把我们整理的那个实在项目的干货摆了出来，用数据和事实说话，展示我们是怎么一步步解决难题，拿到结果的。然后，我话锋一转，语气特别“诚恳”地说：“我们在执行中也踩过不少坑，比如之前我们参与协助解决的某某项目（就是老李他们主导但收尾不利的那个），后期就遇到了不小的挑战，主要是初期规划的一些细节考虑不够周全，给我们后续的工作也带来了很多启发和教训……”
这话一出去，我明显看到项目发起人和几个评委的眼神交流了一下，表情也变得严肃起来。会后，项目发起人特意找到老张，详细问了我们那个成功案例的具体执行过程，还旁敲侧击地问了问我提到的那个“挑战”项目的情况。
尘埃落定，复盘反思
后面的事就比较顺理成章了。过了没几天，项目最终决定由我们团队来主导，老李那边只负责其中一小部分配合工作。虽然他们肯定不爽，但也找不到什么理由来闹，毕竟谁也不想担项目搞砸的风险。
现在回头看这场“争夺战”，挺耗费心神的，也没用什么高深的计谋，就是抓住了对方的弱点，用了点“借力打力”的小策略。 但很多时候，工作里不就是这样嘛光会埋头干活肯定不行，还得抬头看路，懂得观察人，分析形势，知道什么时候该展示肌肉，什么时候该藏着掖着，什么时候得稍微用点“巧劲儿”。挺累人的。
这事儿也让我明白，很多时候所谓的“胜利”，不是你有多强，而是你比对手少犯多少错误，或者说，你能不能抓住对方犯错的机会。这大概也算是一种实践中的智慧，虽然过程不怎么光彩，但结果是实实在在的。
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